Conferência telefônica do terceiro trimestre da Netflix (NFLX.US): mantém conteúdo original exclusivo como foco, visando crescimento de receita de dois dígitos até 2027

De acordo com a aplicação financeira de notícias Financial Times, a gigante do streaming Netflix (NFLX.US) divulgou o relatório financeiro do terceiro trimestre de 2026 após o fechamento do mercado americano na terça-feira, e realizou uma conferência de resultados.

Impulsionada pelo crescimento no número de assinantes, aumento do preço das assinaturas e pelo crescimento da receita com publicidade, a receita da empresa cresceu quase 12% em relação ao mesmo período do ano anterior e o lucro líquido aumentou 44%. A margem operacional ampliou-se ainda mais. No entanto, devido ao lançamento mais lento que o esperado de algumas funcionalidades de produtos publicitários, a Netflix reduziu as expectativas de receita anual de publicidade e revisou ligeiramente para baixo sua previsão de receita anual.

A empresa prevê lucro operacional de US$ 3,5 bilhões no quarto trimestre, com margem operacional de 26,0%, superior aos 24,5% no mesmo período do ano anterior, mas claramente abaixo dos 34,6% do terceiro trimestre. Para o ano completo, a Netflix espera uma receita de cerca de US$ 51,1 bilhões em 2026, um aumento de 13% em comparação a 2025, mas cerca de 0,2% abaixo do ponto médio das previsões anteriores para o ano. A empresa prevê uma margem operacional anual de 31,5% em 2026, acima dos 29,5% de 2025.

A gestão afirmou, durante o Q&A, que a estratégia principal da Netflix não mudou e continua ancorada em conteúdo original e exclusivo, com cerca de 95% dos gastos e quase toda a receita focados no core business. Eventos ao vivo e conteúdo de terceiros são considerados explorações e complementos iniciais. A empresa acredita que o conteúdo local global continuará impulsionando o engajamento e crescimento, mas há necessidade de aperfeiçoar a execução do conteúdo nos EUA, esperando que o novo Chief Content Officer, Peter Rice, melhore o desempenho do catálogo. Recentes cortes de pessoal decorrem da nova priorização dos recursos e eficiência operacional; a previsão para o quarto trimestre inclui cerca de 120 pontos-base em custos relacionados a demissões, mas a empresa não quantificou a economia de custos para 2027.

No aspecto financeiro, a administração afirmou que crescimento de assinantes, precificação e publicidade são as três alavancas de receita, buscadas também para 2027, juntamente com aumento da margem e do fluxo de caixa livre. O negócio de publicidade crescerá mais de 80% este ano, embora um pouco abaixo da meta agressiva, devido a atrasos na integração de novos produtos e parceiros. Sobre cinema, a Netflix mantém a prioridade no streaming; este ano cerca de 30 filmes estreiam nos cinemas, em modelo de lançamento personalizado. Negócios de licenciamento com Disney, Globo, etc., são considerados win-win pela administração, mas o conteúdo original permanece o núcleo do serviço. A empresa também ressaltou que as mudanças de preço em 2026 avançam bem, com reação dos assinantes conforme ciclos anteriores; as taxas de cancelamento caíram global e nacionalmente em relação ao ano anterior.

Segue o conteúdo específico da conferência de resultados da Netflix:

Declaração da Administração

Spencer Wang (Vice-presidente de Finanças, Desenvolvimento Corporativo e Relações com Investidores):

Boa tarde e bem-vindos à entrevista de resultados do terceiro trimestre de 2026 da Netflix. Sou Spencer Wang, vice-presidente de finanças e mercados de capitais. Estão comigo hoje os co-CEOs Ted Sarandos e Greg Peters, além do CFO Spence Neumann. Lembro que faremos declarações prospectivas, e os resultados reais podem variar. Agora, responderemos perguntas enviadas pela comunidade de analistas.

Sessão de Perguntas e Respostas

Spencer Wang:

Nossa primeira pergunta vem de David Joyce, da Seaport Research Partners. Ele pergunta: os investidores querem mais clareza sobre a estratégia líder de mercado da Netflix. Que papel têm os eventos ao vivo, a posição como portal centralizado de streaming, oferta de vídeos curtos, conteúdo de terceiros ou gerado por usuários para recuperar vantagem competitiva e melhorar o humor de mercado?

Theodore Sarandos (Co-CEO, Presidente e Diretor):

Vou responder a esta questão. Obrigado, David, por nos dar a oportunidade de esclarecer. Nossa estratégia não mudou: é e continuará sendo a combinação de conteúdo de entretenimento de primeira linha com a melhor descoberta, distribuição global e capacidade de monetização líderes do setor. Queremos ser o serviço de entretenimento essencial, o primeiro a ser consultado por assinantes para ver séries ou filmes de qualidade, e o que menos desejam cancelar.

O pilar dessa estratégia são os Netflix Originals, ou seja, séries, filmes e eventos ao vivo diferenciados, exclusivos, ambiciosos e produzidos profissionalmente. O mercado já se habituou a ver novos conteúdos de qualidade todas as semanas, por isso devemos sempre entregar em quantidade e qualidade.

Sobre eventos ao vivo, num universo de escolhas, temos KPop, Wednesday, Bridgerton etc. Em meio a tantas opções, eventos como a luta Canelo-Crawford, ou esportes ao vivo em parceria com NFL e MLB, destacam-se e quebram o ruído. Eles trazem novos assinantes, aumentam a receita publicitária, satisfazem membros atuais e valorizam a Netflix como um todo.

Portanto, adotamos uma estratégia completa. Combinamos programas exclusivos com uma ampla oferta de terceiros, incluindo conteúdos de segunda exploração e acordos recentes com Sony, Disney, Universal, entre outros. Além disso, buscamos novas formas de trazer conteúdos de terceiros para a plataforma, como a parceria recém-anunciada na França com a TF1, que traz toda a programação da emissora.

No entanto, é importante destacar que cerca de 95% dos nossos gastos e quase todas as receitas estão focadas no core business, que ainda tem um longo caminho de crescimento pela frente. As outras áreas citadas estão em fase inicial e servem para explorar oportunidades futuras. A atenção e investimento nelas é medida, pois o core continua sendo o principal motor de crescimento.

Spencer Wang:

Muito bem. Obrigado, Ted. Nossa próxima pergunta é de Eric Sheridan, do Goldman Sachs. Como descrever a tendência recente de engajamento nos EUA em comparação com outras regiões? Conteúdo, sazonalidade e competição podem explicar diferenças regionais no engajamento?

Gregory Peters (Co-CEO, Presidente e Diretor):

Vou responder a essa. Começando pelo engajamento geral: consideramos como o valor total entregue ao assinante, ou seja, a qualidade, quantidade e diversidade do consumo. Esse indicador está saudável e impulsiona nosso modelo de negócio. A melhor evidência de entrega de valor é a taxa de cancelamento.

Temos boa retenção em todas as regiões. No terceiro trimestre, as taxas de cancelamento global e nos EUA melhoraram em relação ao ano anterior, melhor do que o previsto, e já estão em padrão de liderança do setor. O teste do nosso valor entregue está na resposta ao ajuste de preços. Mudanças recentes nos EUA progrediram bem, e os resultados são consistentes com ciclos anteriores e nossas expectativas. Pretendemos cumprir a orientação anual.

Falando nas tendências regionais específicas, como dissemos na carta aos acionistas, tivemos bons resultados na Ásia-Pacífico, América Latina e EMEA. Conteúdos locais dessas regiões impulsionam engajamento e crescimento do negócio. Um bom exemplo é a Índia, onde o catálogo local gerou crescimento de 24% no tempo absoluto de visualização no terceiro trimestre, mais tempo médio por usuário, e tudo isso contribuiu para aumento de assinantes e quase 20% de crescimento anual de receita. Esse é o modelo central de funcionamento: entregamos valor ao assinante e capturamos os resultados de negócio desejados.

Nos EUA, engajamento estável permitirá continuar crescendo, mas reconhecemos espaço para melhorar. Nossa meta é elevar o conteúdo dos EUA de “muito bom” para “excelente”. Estamos animados com o catálogo a ser lançado.

No quarto trimestre, começamos bem com a minissérie East of Eden, que está sendo muito comentada. Também teremos a quarta temporada de The Diplomat, considerada a melhor. No fim do trimestre, teremos The Body, Murder of JonBenét Ramsey e a temporada final de Emily in Paris.

Nos filmes, temos Further Mis-Adventures of Cliff Booth, estrelado por Brad Pitt, dirigido por David Fincher e escrito por Quentin Tarantino, um elenco espetacular. Tem também Bad Day, com Cameron Diaz, além de Steps, nossa nova animação com vozes de Ali Wong, Stephanie Hsu e Amanda Seyfried.

Além disso, transmitiremos jogos da NFL no Natal e, pela primeira vez, na véspera de Ação de Graças, com show do intervalo do U2, que é lendário, e um dos meus favoritos.

Em 2027, o catálogo inclui Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, a quinta temporada de Bridgerton, terceira de Wednesday, uma nova série sobre a família Kennedy com Michael Fassbender, God of the Woods e Rabbit, Rabbit, entre outros. Também teremos uma partida da NFL, a última semana da temporada regular, outra novidade, e a Copa do Mundo feminina nos EUA e Canadá. Muito para aguardar.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Uma ótima visão geral do catálogo para o quarto trimestre e 2027 — Ted certamente ficou orgulhoso. Aproveitando, temos um grupo de perguntas sobre as recentes mudanças de executivos e como podem impactar o engajamento. Rob Sanderson, da Loop Capital, pergunta: A Netflix é uma empresa de produção de conteúdo grande e global. Quais impactos podem ter novas visões na gestão? Quais fatores de sucesso da passagem de Peter Rice pela Disney você espera replicar? Algum aspecto do conteúdo pode melhorar sob nova liderança?

Theodore Sarandos:

Rob, excelente questão. Antes de responder, aproveito para agradecer a Bela Bajaria por todas as contribuições incríveis à Netflix durante seus dez anos aqui. Ela criou muitos sucessos, expandiu novos formatos e construiu uma equipe internacional sensacional, produzindo conteúdo local por todo o mundo, grande diferencial competitivo da última década. Obrigado, Bela!

O catálogo que Greg descreveu é empolgante, mas sei que podemos melhorar ainda mais, especialmente nos EUA, onde grandes sucessos têm impacto desproporcional por gerar discussões globais. Vemos oportunidades para um novo patamar.

Estou muito entusiasmado com a chegada de Peter Rice como Chief Content Officer. Conheço Peter há cerca de 15 anos. A recepção dele tanto pela indústria quanto pela comunidade criativa foi imensa. Ele já liderou canais de TV, estúdios de cinema e streaming, com raro senso criativo e aguçada visão de negócios; é gestor capaz de operar em escala, cobrindo toda forma de entretenimento: TV aberta, cabo, streaming, cinema, telefilme e esportes ao vivo.

O mais importante, Peter entende o valor das relações com talentos criativos. Num mercado competitivo, esses criativos escolhem onde trabalhar. Queremos que a Netflix seja sempre o lugar onde eles tragam suas melhores obras. Peter é a pessoa certa para liderar esse trabalho nos EUA e globalmente. Esse é o ponto-chave que acredito que Peter pode ajudar a melhorar.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Temos um follow-up do tema, de Matt Condon, do Citizens Bank. Com Peter Rice como chief content officer, qual a maior oportunidade de evolução na estratégia de conteúdo da Netflix? Devemos esperar mudança no tipo de conteúdo prioritário, alocação de gastos ou maneira de impulsionar engajamento, ou a principal mudança será na execução dentro da estratégia vigente?

Theodore Sarandos:

Sim, obrigado, Matthew. Nosso negócio está rodando bem, não precisamos de uma mudança estratégica radical. Precisamos, sim, melhorar a execução nos EUA. O conteúdo global está funcionando — Greg mencionou exemplos em que títulos impulsionam engajamento, assinaturas, receita e lucro em várias regiões.

Nos EUA, o funcionamento existe, mas o crescimento não ocorre na velocidade máxima, ou como gostaríamos. Este ano tivemos vários acertos sólidos, mas, em outras regiões, alguns títulos chegam a ser grandes sucessos, expandindo-se globalmente. Estamos focados em execução.

O sucesso na Ásia-Pacífico é evidente, especialmente na Índia, mas também na Coreia do Sul e Japão. O mesmo em regiões EMEA maduras, como Escandinávia, onde nosso catálogo vai muito bem. Isso mostra que, com foco certo e escolhas criativas corretas, conseguimos impulsionar negócios em qualquer lugar.

Peter traz experiência em artes e negócios, TV e cinema, equilíbrio ideal para nos liderar no próximo capítulo. O catálogo para o quarto trimestre e 2027 é animador e acredito que Peter pode influenciar até projetos em andamento e, até a curto prazo, trazer impacto. Estamos muito entusiasmados com sua chegada.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Próxima pergunta de Dan Kurnos, da StoneX: Gostaria de falar sobre as recentes demissões, as maiores desde 2022. Como devemos interpretar o racional por trás dessas decisões?

Gregory Peters:

Posso dar um pouco de cor. Temos uma missão ambiciosa: entreter literalmente o mundo todo. Para realizá-la, precisamos de disciplina para focar onde investir, como trabalhar, para onde vão os recursos. Quando, como nos últimos anos, crescemos rapidamente, num mercado dinâmico, faz parte identificar áreas em que investimos além do necessário, ou ajustar operações para impulsionar o próximo estágio de crescimento.

Preferimos sempre ajustes orgânicos e iterativos — esse é o melhor jeito. Mas, às vezes, a equipe precisa de um empurrão e a empresa de um mandato claro para identificar onde pode ser mais eficiente e onde são necessárias decisões difíceis para redirecionar investimentos. Não tomamos essas decisões de ânimo leve, mas acreditamos ser nossa responsabilidade para com assinantes, parceiros, funcionários, investidores e o crescimento de longo prazo da Netflix. Essa é a lógica por trás e o motivo das mudanças recentes.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Baseado nisso, próxima pergunta de Doug Anmuth, do JPMorgan: A Netflix conseguirá crescer receita em dois dígitos até 2027? Quais as alavancas principais e é sustentável?

Spencer Neumann (Chief Financial Officer):

Spencer, posso responder essa. Preciso contribuir para a call. Doug, obrigado pela pergunta. Em 2026 teremos forte crescimento graças às três alavancas de receita: crescimento de membros, precificação e publicidade — e esperamos entregar forte crescimento em 2027 da mesma forma.

Sabemos que o mercado se preocupa com o crescimento do tempo de visualização. Queremos que cresça mais rápido, não estamos satisfeitos e estamos trabalhando nisso. Mas, como Greg e Ted disseram, acelerar este indicador seria um bônus sobre um crescimento já saudável. Na Índia fica claro: um catálogo forte impulsionou grande aumento de horas vistas e quase 20% de crescimento em receita — só um dos vários exemplos de sucesso em outras regiões.

Mas, mesmo com crescimento moderado de tempo de visualização, entregamos mais valor ao assinante via qualidade, quantidade e diversidade. Os ritmos de hits são estáveis na maioria das regiões. Esse é o trunfo do nosso modelo, não dependemos exageradamente de nenhum título ou região para o crescimento saudável.

Ainda é cedo para divulgar a orientação para 2027. Faremos isso na próxima call, em janeiro. Nossas metas financeiras permanecem: crescimento sustentável de receita em dois dígitos, ampliação de margem e aumento do fluxo de caixa livre.

Spencer Wang:

Obrigado, Spence. Outra pergunta que talvez seja para você, de Michael Morris, da Guggenheim. O guidance do quarto trimestre inclui cerca de 120 pontos-base em custos associados a demissões. Qual a economia anualizada prevista? Quanto será reinvestido e quanto contribuirá para expansão da margem operacional em 2027?

Spencer Neumann:

Infelizmente, novamente não daremos guidance específico. Não vamos quantificar o impacto de custos em 2027. Como dissemos na carta aos acionistas, esse trabalho duro de priorização garante que continuaremos investindo nos setores de maior impacto para melhorar o serviço, inovar e crescer. Nosso foco é finalizar bem o ano; em janeiro daremos o guidance para 2027, incluindo margem, mas nossa filosofia segue: investir para crescer e inovar, ao mesmo tempo aumentando a margem operacional a cada ano.

Spencer Wang:

Obrigado, Spence. Temos duas perguntas relacionadas que agrupamos. Primeira, de Vikram Kesavabhotla, do Baird: Como foi o desempenho na integração com a francesa TF1 nos primeiros meses? Como isso influencia sua visão sobre a distribuição de outros serviços via Netflix? Quais os princípios para novas parcerias desse tipo?

Pergunta relacionada de Matthew Condon, do Citizens Bank: Com a evolução da oferta, quão interessados estão em parcerias com conteúdo de terceiros ou serviços adicionais integráveis à experiência Netflix? Enxergam oportunidade de agregar valor sem necessariamente possuir ou licenciar diretamente todo o conteúdo?

Gregory Peters:

Sim, respondendo, talvez retrocedendo para um pouco de contexto, pois, embora pareçam coisas novas, servem a um objetivo antigo desde que lançamos o streaming: expandir continuamente a oferta de entretenimento e entregar mais valor ao assinante. Eles sempre nos dizem querer mais, vemos isso nos padrões de uso. Por anos atender esse desejo impulsionou nossa liderança em cobertura e retenção.

Seguimos 100% focados nisso, sempre buscando novos jeitos de expandir a oferta e trazer mais filmes, séries, eventos ao vivo de qualidade — mais valor de entretenimento central. Isso envolve licenciamento e parcerias criativas, como com a TF1.

Sobre os motivos dos parceiros quererem trabalhar conosco: temos ampla distribuição, uma excelente experiência de produto, ótimo lar para os conteúdos, além de liderança em monetização. Isso nos torna ótimos parceiros para estúdios, emissoras e talentos criativos — encontramos novos públicos e geramos receita adicional, por isso querem conosco.

Quanto à pergunta sobre a TF1, estamos satisfeitos com o desempenho inicial. Conseguimos enriquecer ainda mais uma oferta já bastante atraente na França, adicionando programas locais populares. A integração foi sem costura, preservando a experiência da TF1 e mantendo as marcas distintas.

Esse modelo é bom para eles (reforça sua proposta de valor), para nós, e para o assinante, que sabe o que está recebendo. O consumo da TF1 em nosso serviço cresce a cada mês. Seguimos aprimorando a experiência, vemos pista clara de melhorias, e temos histórico de sucesso nisso.

Análises iniciais mostram que a TF1 traz engajamento incremental para nossa plataforma, logo, parceria funcionando.

Para o futuro, acreditamos que resultados positivos podem ser replicados com outros parceiros, desde que atenda suas necessidades. Essas oportunidades terão prioridade junto de outros focos de crescimento.

Sua segunda pergunta, sobre serviços adicionais — penso que Matthew se refere a possibilidades de agregar, ao plano, outras assinaturas ou serviços híbridos com publicidade. Isso também seria uma forma de expandir a oferta. Os mesmos benefícios-chave para parceiros se aplicam: maior alcance e retorno. A experiência de produto construída também é aplicável em agregação. Hoje não há anúncios a fazer, mas continuaremos buscando novas opções para entregar mais valor ao assinante.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Sigo para algumas perguntas de conteúdo. Sean Diffley, Morgan Stanley: Como vêem o futuro do lançamento de filmes em cinema? Acredito que terão 30 estreias este ano. Empolgação com Cliff Booth e IMAX, além de Narnia no próximo ano. Acham que estreias nos cinemas aumentam o buzz em torno dos filmes, ou decisões serão sempre caso a caso? Qual o tempo adequado de janela nos cinemas?

Theodore Sarandos:

Ótima pergunta. Mas lembrando, nosso negócio é prioridade streaming. Esse é o core. Para cada filme, olhamos suas características, audiência e equipe de produção para definir a estratégia de lançamento. Em 2024, cerca de 30 filmes terão estreia nos cinemas, número similar ao do ano passado. Cada um com modelo personalizado de distribuição.

Analisamos cada projeto e perguntamos: como melhor atender aos cinéfilos, muitos dos quais são nossos assinantes e querem ver no cinema, e ao mesmo tempo não prejudicar o valor do streaming na Netflix? Parte é de lançamentos especiais. Fazemos isso há quase dez anos.

Na outra ponta, filmes para toda família, que terão muitos replays, terão a primeira exibição no streaming. As duas categorias são tratadas de modo diferente. Para lançamentos especiais, como “La Bola Negra”, usamos janela de 47 dias antes do streaming. Outro caso é “Mosquito Bowl”, com janela de cinema um pouco mais curta. Para “The Further Adventures—Mis-Adventures of Cliff Booth”, de David Fincher, vamos passar quatro semanas em IMAX antes de estrear na Netflix, algo que nos empolga bastante.

Para os filmes familiares, já anunciamos janela de 45 dias e lançamento amplo nos cinemas para “Narnia: The Magician’s Nephew” e a animação “Charlie vs. the Chocolate Factory”, ambos com IP global e muitos fãs. Estamos otimistas para o próximo ano.

Portanto, nossa estratégia evoluiu: alguns filmes têm janela tradicional de 45 dias, outra novidade é passarmos a reportar a receita de bilheteria desses lançamentos. Por exemplo, “La Bola Negra” abriu com média acima de $69.000 por cinema, a segunda maior média da história para filme não-inglês nos EUA, atrás apenas de “Parasita”, vencedor do Oscar. Temos um início promissor e, daqui seis meses, faremos novo balanço.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Sean, outra pergunta: Como descrever o mercado de licenciamento de terceiros? O acordo da Disney sobre “Ice Age” e outros foi win-win, houve renovação de “The Walking Dead” e aquisição de “Power”. Como equilibrar produção própria e licenciamento daqui pra frente?

Theodore Sarandos:

Sim. Conteúdo original sempre ancorou o serviço, desde a entrada, há mais de dez anos. Por isso seguimos ampliando investimento em original em todos os formatos e regiões.

Mas estamos felizes em licenciar títulos de terceiros para complementar nossa oferta. Essa combinação, junto com nosso alcance e tecnologia, nos faz parceiros ideais para estúdios, emissoras e talentos. Assim, seguimos com boa capacidade de aquisição global de conteúdo.

“The Walking Dead” é exemplo clássico: série de catálogo, adorada, com muitos episódios. “Power” é excelente e pouco distribuída; agora, terá novo público na Netflix, o que empolga.

Quero destacar dois acordos recentes. O recém-lançado acordo com a Disney, que trouxe todos os filmes “Ice Age” para a Netflix, junto com outros títulos de filmes e séries, inclusive futuros lançamentos. É win-win porque expandimos a oferta de entretenimento e a Disney alcança receita adicional e expande o público global.

Nossos membros ganham, pois agora têm acesso à “Ice Age”. Os cinco filmes entraram no nosso Top 10; empolgante. Para a Disney, é bom porque antes do lançamento do próximo filme no cinema, em fevereiro, haverá ainda mais fãs recentes da franquia. Aliás, a Netflix acaba de promover um filme da Disney na call de resultados. De nada, Josh.

Outro acordo ocorreu no Brasil: semana passada, anunciamos com a Globo o maior licenciamento de conteúdo da história de ambas. É nosso acordo mais relevante no Brasil e estamos felizes com a parceria com o maior produtor/distribuidor de filmes e séries do país, parceiro que nunca havia licenciado conteúdo local para nós. Já tínhamos títulos globais da Globo na América Latina e no mundo, mas não no Brasil.

Estamos animados para o novo estágio do negócio, um ganho para ambas e para os assinantes do Brasil. Inclui títulos locais diversos: “I’m Still Here”, vencedor do Oscar, e a telenovela vencedora do Emmy Internacional “India — A Love Story”. O acordo cobre direitos locais, regionais e globais; muito empolgante avançar com a Globo.

A oferta e a disponibilidade de títulos licenciados podem oscilar, mas sempre haverá oportunidades de adquirir os melhores filmes e séries junto a todos os fornecedores. É complexo porque os fornecedores são também concorrentes, mas esses acordos trazem receita necessária e ampliam conhecimento das IPs, o que também é positivo para eles.

De modo geral, não dependemos de um só fornecedor, mas estamos muito satisfeitos em negociar com quase todos no mundo.

Spencer Wang:

Obrigado, Ted. Agora sobre publicidade. Com as mudanças no outlook, temos várias perguntas, começando com Vikram Kesavabhotla, do Baird: Como tem evoluído o negócio de publicidade este ano? Como está a demanda e o leque de anunciantes? E como os investimentos em tecnologia de publicidade têm impactado os resultados?

Gregory Peters:

O negócio de publicidade trouxe crescimento expressivo desde o lançamento, e vemos uma longa via de crescimento à frente. Estamos construindo uma plataforma inovadora, unindo o melhor do digital e da TV, respeitando privacidade e mantendo vantagem de dados próprios. Nosso modelo de integração com parceiros busca o melhor direcionamento publicitário sem abrir mão desse diferencial.

Estabelecemos metas agressivas para publicidade este ano, com roadmap ambicioso alinhado à estratégia. Nossos desenvolvimentos são os mais rápidos do setor. Apesar disso, caímos um pouco abaixo do alvo agressivo, mas seguimos crescendo: teremos aumento acima de 80% este ano, o que nos anima muito.

Se você tem uma agenda agressiva, ocasionalmente haverá atrasos em marcos específicos — foi o caso com alguns produtos publicitários novos e integração de parceiros, pois o modelo de integração ideal exige trabalho conjunto. Acreditamos em sacrificar um pouco os resultados de curto prazo para ganhar posição estratégica no longo prazo; esse é o melhor equilíbrio.

Não vemos impacto negativo no resultado de longo prazo; ao contrário, forçar entregas ousadas acelera nossa trajetória, sempre que aplicamos esse método na história. Com novos formatos publicitários, já observamos benefícios diretos. O foco segue: avançar para soluções full-funnel otimizadas, lançar novos produtos e formatos de publicidade, ampliar opções de medição.

Sobre a demanda, segue forte. O leque de anunciantes aumenta. Eles querem nossos produtos e funcionalidades, e esse é grande motor de crescimento. O foco é entregar tudo isso rapidamente.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Outra sobre publicidade: Robert Fishman, da MoffettNathanson. Ano que vem, publicidade será lançada em 15 novos países. Quais as atualizações sobre a diferença da receita média por membro do plano com publicidade versus plano padrão sem publicidade nos EUA e mercados internacionais onde já está disponível?

Gregory Peters:

Estamos animados para expandir publicidade em novos países. Gerimos o negócio publicitário olhando total de receita e crescimento, tratando ARM e fill rate como meios, não fins. Dito isso, ainda há diferença entre ARM do plano com anúncios e sem anúncios, mas essa diferença estreita, o que indica que ainda não capturamos todo o potencial de crescimento no curto prazo — é uma oportunidade. Podemos melhorar a monetização publicitária e, ao longo do tempo, reduzir essa diferença.

No último ano, isso já aconteceu: ampliamos fontes de demanda, evoluímos rapidamente a stack própria de tecnologia publicitária, adicionamos funcionalidades, produtos e medições. Tornamos mais fácil para anunciantes negociar conosco, acelerando demanda, competitividade e, por consequência, yield e ARM publicitário.

Também, estamos convertendo mais assinantes aos planos com anúncios, o que amplia inventário, proporcionando ainda mais espaço para crescimento. Logo, veremos crescimento duplo: de inventário e de monetização. O esperado é que essa diferença de ARM continue caindo nos próximos anos, conforme avançamos em tecnologia, produtos e capacidades, o que impulsiona performance e receita por unidade.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Vamos para a última questão, de Sean Diffley, Morgan Stanley. Após a rodada recente de aumento de preços, o que aprenderam sobre taxa de cancelamento e engajamento em comparação com ciclos anteriores? Com os mercados maduros cada vez mais penetrados, onde vêem as maiores oportunidades de crescimento de assinantes e receita — precificação, publicidade ou penetração internacional?

Gregory Peters:

Sobre a primeira parte: as mudanças de preço de 2026 estão indo bem. Em todos os mercados e perfis onde alteramos o preço, a reação dos assinantes — cancelamento e engajamento, sendo que engajamento pouco muda — foi conforme o esperado, igual a ciclos anteriores. É sinal forte de que seguimos entregando valor (em qualidade, quantidade e diversidade de exibição).

Mais uma referência externa: nos EUA, entre os SVODs, a Netflix é a que custa menos por hora de consumo. Em alguns casos, concorrentes cobram mais que o dobro por hora. Isso demonstra o valor por unidade entregue pelo preço.

Observamos retenção saudável em todas as regiões. Taxas de cancelamento global e nos EUA caíram em relação ao ano anterior — mais um sinal positivo para nossa confiança.

Sobre a segunda parte, operamos em 190 países bem diversos em penetração e maturidade de mercado (infraestrutura, TVs conectadas, métodos de pagamento, etc.), e na presença do produto com publicidade. Os motores de crescimento variam por tipo de país. Nos mercados mais maduros (EUA, Reino Unido, Austrália), a expansão de receita virá mais de ARM e publicidade. Nos novos mercados (Índia, Indonésia, Colômbia), ainda há muito para crescer em assinantes; seguiremos com planos de entrada acessíveis e o crescimento de assinantes será o principal impulsionador.

Já em mercados intermediários, há espaço para expandir tanto assinantes quanto ARM, como México e Japão, onde já temos publicidade. Nesses países, há muita gente para converter e valor adicional para entregar, o que impulsiona ARM e monetização publicitária; e em países sem publicidade, como Filipinas ou Turquia, também há oportunidades em ambas as frentes.

Spencer Wang:

Obrigado, Greg. Agradeço a todos por participarem da nossa conferência de resultados do terceiro trimestre. Esperamos encontrá-los novamente em janeiro para o call do quarto trimestre. Obrigado.