Interview mit Lotus-CEO Feng Qingfeng: Luxus-Elektroautos kühlen ab, Lotus setzt auf Plug-in-Hybride als Schlüssel zur Profitabilität

Autor | Zhou Zhiyu

Lotus setzt den Schlüssel zu globalem Wachstum und Profitabilität auf Hybrid-Antrieb.

Im Jahr 2018 definierte Lotus den Emira als das letzte Benzinfahrzeug. Acht Jahre später betrachtet das Unternehmen reine Elektromobilität nicht mehr als einzige Lösung für den Weltmarkt. In der im Mai 2026 vorgestellten Focus 2030-Strategie plant Lotus eine zukünftige Produktstruktur von etwa 60% Hybrid, 40% rein elektrisch.

Für diese Anpassung gibt es ein frisches Branchenvorbild: Vor etwas mehr als zwei Wochen erklärte auch Porsche in seiner „Strategie 2035“, dass Benzin-, Hybrid- und Elektromotoren weiterhin parallel existieren werden. Hybrid sei keine Übergangstechnologie und der 911 werde nicht als reine Elektroversion erscheinen. Ultra-Luxus-Marken betrachten reine Elektromobilität nicht mehr als „einzige Antwort“.

Für Lotus übernimmt der Hybrid zwei Aufgaben: Die Nutzer außerhalb Chinas wieder einzubeziehen und zugleich genug zusätzliche Verkäufe zu generieren, um die Investitionen in die nächste Produktgeneration zu sichern. CEO Feng Qingfeng hat das Ziel, bis etwa 2030 einen Jahresabsatz von 30.000 Fahrzeugen zu erreichen und profitabel zu werden.

Feng Qingfeng sagte am 8. Juli gegenüber Wallstreet Journal, dass die chinesischen „Recharge“-Bedingungen nicht für den globalen Markt entscheidend sind. In Europa, dem Nahen Osten, Südostasien und den USA müssen Kunden bei Langstreckenfahrten, auf Rennstrecken und bei ungleicher Ladeinfrastruktur Energieversorgung, Fahrzeuggewicht und Performance im Fokus der Kaufentscheidung behalten. Die Lotus-Modellplanung für das zweite Halbjahr zielt darauf, genau diese Marktlücke zu schließen.

Die Focus 2030-Strategie will beantworten, ob Lotus mit Hybrid-Technologie die in China bewiesene Produktqualität weltweit zu Verkäufen machen und bei einer Größe von 30.000 Fahrzeugen die Wirtschaftlichkeit gewährleisten kann.

Die Kaufargumente haben sich verändert

Der Luxusautomarkt schreibt neue Spielregeln.

Früher kauften anspruchsvolle Kunden traditionelle Luxusautos vor allem wegen des einvernehmlichen Markenvertrauens: Historie, Restwert, Dichte des Händlernetzes und soziale Erkennbarkeit schufen schon vor dem Besuch im Laden Überzeugung. Heute bleibt Markenvertrauen wichtig, deckt aber neue Kaufkonflikte nicht mehr automatisch ab. Im Segment über 500.000 Yuan vergleichen Kunden nun Antriebsstrategie, Intelligenz, Komfort beim Nachladen, Fahrspaß, individuelle Seltenheit und Restwert.

Porsche stellt in der „Strategie 2035“ ebenfalls nicht mehr die Maximierung des Absatzes in den Vordergrund, sondern betont Wert, Begehrlichkeit und Profitabilität – und investiert weiterhin in alle drei Antriebssysteme. Das zeigt, dass der Premiummarkt weiterhin für Leistung und Seltenheit zahlt, aber die einstigen Standardantworten werden weniger.

Feng Qingfeng erklärte gegenüber Wallstreet Journal, dass der Automarkt über 500.000 Yuan zuletzt um etwa 20% geschrumpft ist und traditionelle Luxusmarken kaum noch einzelne Modelle mit über 10.000 monatlichen Verkäufen haben.

Das Problem ist nicht nur sinkende Nachfrage, sondern dass die Kaufgründe im höheren Preissegment breiter gefächert sind: Manche Kunden wollen Markenstabilität, andere Intelligenz und Nachladeeffizienz, dritte Fahrspaß und Persönlichkeit. Wer den eigenen Mehrwert klar kommuniziert, hat Chancen auf neue Bestellungen.

Seit dem Marktstart von For Me im März 2026 wurden bis Ende Juni bereits über 2.200 Großaufträge erzielt. Das lässt Lotus den SUV-Marktanteil über 500.000 Yuan von 0,7% auf 2% steigen, die Verkaufszahlen in Guangdong übertreffen den Porsche Cayenne.

Diese Zahlen zeigen: Wenn die Überzeugungskraft traditioneller Luxusmarken abnimmt, öffnet der Premiummarkt Nischen für differenzierte Produkte. Lotus zieht nicht in den breiten Luxusmarkt, sondern zu Kunden, die gängige Markenlabels nicht zufriedenstellen und bereit sind, für Fahrspaß und Individualität zu zahlen.

Dieser Weg ist nicht einfach: In China werden Kaufentscheidungen über 500.000 Yuan nicht nur nach technischen Parametern getroffen; die Kunden müssen zuerst sicher sein, dass die Marke langfristig bestehen wird, bevor sie einen Aufpreis für ein neues Modell zahlen.

Die fast 10%ige Umwandlungsrate vom Testfahrt zur Großbestellung bei For Me zeigt: Testfahrten sind nicht das Ende der Verkaufsprozesses, sondern zentral für den Abschluss. Lotus’ Fahrdynamik kann nicht wie das Logo einer traditionellen Luxumarke vorab bepreist werden, sie muss durch lange Testfahrten immer wieder bewiesen werden. Das ist nicht nur ein Signal, dass Produktqualität sich in Aufpreis verwandelt, sondern auch eine Wachstumsbremse: Wenn Händler und Erlebnisfähigkeit nicht mithalten, behindert mangelndes Markenbewusstsein die Umwandlung.

Lotus hat in einer Kernkundengruppe bereits Preishoheit aufgebaut. Die Wiederkaufrate bei For Me-Kunden liegt bei 20%, die Wahl von High-End-Modellen bei über 70%. Unter neuen Kunden nehmen Führungskräfte und Finanzdienstleister deutlich zu, unter den Kleinbestellern sind rund 30% Führungskräfte der Finanzbranche.

Die nächste Herausforderung ist nicht erneut zu beweisen, dass es Fans von Lotus gibt, sondern die hochpreisigen Abschlüsse auf weitere Städte zu übertragen, ohne Rabatte nötig zu machen und das Geschäft zu einem gewöhnlichen Luxusauto-Handel zu machen.

Die Greater Bay Area war wenig überraschend als erste auf diesem Weg erfolgreich. Die lokale Tuning-, Motorsport- und Autokultur ist reifer, und Kunden haben einen niedrigeren Zugang zur Fahrwerk-, Fahrdynamik- und Leistungsbeurteilung. Auch in Städten wie Changzhou übertrifft For Me den Cayenne, was zeigt, dass diese Nachfrage nicht nur in Metropolen existiert, aber sie braucht erst eine ausgeprägte Automobilkultur, Erlebnis-Kanäle und Mundpropaganda zur Aktivierung.

Das erklärt auch, warum Lotus auf starke Preissenkungen zur Skalierung verzichtet und lieber Preise stabil hält und High-End sowie limitierte Versionen anbietet. Im High-End-Markt verschiebt sich der Wettbewerb auf „wer bietet ein nicht leicht ersetzbares Erlebnis“. Der Preis bleibt wichtig, aber wenn ein Fahrzeug nur über Preis überzeugt, wird die Markenprämie nicht profitabel.

Reine Elektromobilität ist nicht die „einzige Lösung“

Bei der Ankündigung der vollständigen Elektrifizierung im Jahr 2018 war Lotus von der reinen Elektrostrategie überzeugt. Emira wurde als letztes Benzinfahrzeug positioniert, danach folgten Eletre, Emeya und Evija, um die traditionelle Sportwagenmarke schnell zum leistungsstarken Elektroautoanbieter zu machen.

Diese Strategie funktioniert in China am besten. Ausgereifte Ladeinfrastruktur, schnell entwickelte Batterien und Elektroantriebe ermöglichen leistungsstarke Elektrofahrzeuge sowohl für den Alltag als auch zur Etablierung neuer Performance-Standards. China ist ein extrem freundlicher Muster-Markt für Luxus-Elektro: kurzer Nachladeradius, dichte Infrastruktur, hohe Akzeptanz für intelligente und elektrische Fahrleistung.

Das Problem: Die Bedingungen des chinesischen Marktes lassen sich nicht direkt global übertragen. Feng Qingfeng erwähnte, dass die Ladeinfrastruktur in Nahen Osten, Südostasien, Italien und Teilen der USA weiterhin ungleich ist; bei Langstrecken und auf der Rennstrecke achten Nutzer auf Nachladerate, Gewicht und wiederholbare Performance unter hoher Belastung.

Luxusmarken erweitern den Hybrid-Anteil nicht, weil die Elektrifizierungsziele verschwunden sind, sondern weil die Produktplanung von einer Strategie auf eine systematische Verwaltung verschiedener Antriebsarten wechselt. Porsche behält in der „Strategie 2035“ Benzin, Hybrid, Elektro bei und betont, dass Hybrid keine kurzfristige Übergangstechnologie ist; Ferrari plant für 2030 eine Produktstruktur von 40% Benzin, 40% Hybrid und 20% Elektro. Für globale Premium-Marken gilt: Die Antriebsstruktur richtet sich primär nach Nutzerbedürfnissen, nicht nach Zeitplänen einzelner Technologien.

Genau hier spaltet sich Luxus vom Massenmarkt: Im Massenmarkt geht es um Kosten, Verbrauch und Politik, im Luxusmarkt um die Treiber des Preises. Elektro bietet schnellere Beschleunigung und ruhigere Fahrt, aber bei Sportwagen und Ultra-Luxus zählen auch Sound, Gewicht, Dauerkreise, mechanisches Feedback und Seltenheit für die Preisbildung. Höhere Technik heißt nicht automatisch stabilere Aufpreise.

Sportwagen machen dieses Dilemma besonders sichtbar. Elektro kann die 0-100km/h-Zeit enorm verkürzen, aber erstklassige Sportwagen definieren sich auch über Gesamtgewicht, Kurvenverhalten, Dauerkreise, Feedback und mechanische Beteiligung. Größere Batterien sichern Reichweite und Momentanleistung, erschweren aber Gewicht und Ausdauer auf der Rennstrecke.

Zwei Hybrid-Produkte in der Lotus-Strategie entsprechen verschiedenen Problemen. Eletre X verwendet die Road Yao Super-Hybrid-Plattform und wird in Europa verkauft, in China als For Me präsentiert. 900-V Architektur und lange Reichweite bieten Hochleistungs-SUVs für Langstrecke, sodass Nutzer nicht zwischen Performance und Fernreisen wählen müssen. Es soll beweisen, dass Chinas anspruchsvoller elektrischer High-End-Markt sich durch Hybrid auf Europa und weitere Regionen ausweiten lässt.

Type 135 betrifft Lotus’ sportlichsten Markenkern. Das ursprünglich als reines Elektrofahrzeug geplante Nachfolgemodell wurde zum Superhybrid umgeplant und soll 2028 mit V6 und V8 erscheinen. Lotus will die 0-100km/h-Zeit unter zwei Sekunden erreichen, extremes Gewicht bei etwa 1,5 Tonnen halten und die Leistung an 1.000 PS annähern. Feng Qingfeng rechnet damit, dass die USA 40-60% des Type 135-Absatzes beitragen könnten. Mit reinem Elektroantrieb müsste das Modell vor allem die regionalen Nachladebedingungen, die Präferenz für große Motoren und die Batteriegewicht-Problematik für die Rennstrecke adressieren.

Type 135 vereint britische Sportwagen-Tradition, chinesische Elektro-Komponenten und US-High-End-Bedürfnisse in einem Fahrzeug. Batteriesystem, Elektroantrieb und Motor können in China entwickelt werden, Design und Fahrwerk bleiben britisch, V6/V8 entstehen in Partnerschaft mit Horse, einem Joint Venture von Geely, Renault und Saudi Aramco. Um ein Fahrzeug global anbieten zu können, braucht es ein regionsübergreifendes Entwicklungs- und Vertriebssystem.

Dieses Beispiel zeigt: Chinas Kompetenz in Elektromobilität zieht in den globalen Luxuswagenmarkt ein, muss aber an die lokalen Anforderungen angepasst werden. Erst durch Hybrid, Leichtbau, Fahrwerksabstimmung und lokale Präferenzen werden daraus Produkte, für die auch europäische und amerikanische High-End-Kunden zahlen. Hybrid steht für Lotus nicht als Rückschritt zur Benzinära, sondern als Möglichkeit, Chinas Vorsprung in Elektro, Batterie und Baustrukturen in die weltweit verständliche Sprache sportlicher Autos zu übersetzen.

Der neue Multi-Antriebs-Ansatz bringt auch Risiken: Die parallele Entwicklung von Elektro, Hybrid und Benzin erhöht Plattform-, Zertifizierungs-, Lieferketten- und After-Sales-Komplexität. Je kleiner die Marke, desto schwerer werden Fixkosten verteilt. Lotus erweitert durch den Wechsel zum Antriebsmix das Marktpotenzial, setzt die Gewinnschwelle aber bereits im Produktentwicklungsstadium unter Druck.

„Luxus-Elektro kühlt ab“ – gemeint ist nicht weniger Investition in Elektrifizierung, sondern die zurückgehende Erwartung, mit reiner Elektromobilität überall, in allen Preisstufen und Performance-Szenarien punkten zu können.

Die harte Marke: 30.000 Autos

30.000 Fahrzeuge sind die unterste Grenze für eine positive Bilanz bei Lotus.

Feng Qingfeng sagt: Die größte Herausforderung ist „keine Gewinnzone, aber weiter investieren in neue Produkte, Marke und Technologie.“ Bis 2030 jährlich 30.000 Autos zu verkaufen und profitabel zu sein, ist das zentrale Ziel von Focus 2030.

Die eigentliche Hürde ist das Gewinnmodell. Luxusmarken lebten bisher von zwei Grundstrategien: wie Porsche die Sportwagen-Aura auf SUVs und Limousinen ausweiten und so größere Stückzahlen für die Plattformfinanzierung erreichen – oder wie Ferrari über Seltenheit, Individualisierung und Produktmix sehr hohe Renditen erzielen.

Elektrifizierung und Digitalisierung erschweren beide Wege: Plattform, elektronische Architektur, Software, Ladeerlebnis und globale Zertifizierung erfordern ständige Investitionen. Kleine Marken können sich allein die Exklusivität kaum leisten; wer auf Masse setzt, verwässert schnell die Marke.

Der Lotus Technology-Geschäftsbericht 2025 zeigt: 6.520 Fahrzeuge geliefert, 519 Millionen Dollar Umsatz. Nach Kosteneinsparungen und Strukturänderungen stieg die Bruttomarge von 3% auf 9%.

30.000 Fahrzeuge wären etwa das 4,6-fache des 2025er Absatzes, doch selbst bei dieser Größe hängt die Profitabilität von drei Faktoren ab: Der Erlös pro Fahrzeug darf nicht durch Preiskämpfe sinken, jedes High-End- und Individualisierungsprodukt muss weiter Umsatz bringen und die Entwicklungsaufwände für neue Modelle müssen durch Gruppensynergien verteilt werden.

Auf der Einkommensseite muss zuerst der Preis verteidigt werden. For Me hat über 70% High-End-Wahl, 20% Wiederkaufrate und limitierte Black Gold-Versionen sind schnell vergriffen – Zeichen, dass Lotus von einem Teil der Kernkunden Aufpreis für Ausstattung und Individualisierung erzielen kann. Bei einer Marke mit planmäßig 30.000 Verkäufen pro Jahr sind Optionen und Einzelumsatz wichtiger als reine Stückzahlen.

Der chinesische Markt sendet zugleich eine Warnung: Dort werden jährlich Millionen Fahrzeuge verkauft, aber Preiskämpfe drücken dauerhaft die Branchenmargen. Feng Qingfeng sagt: „Unkontrollierter Wettbewerb trifft am Ende alle.“ Für Lotus bedeutet Preiswettbewerb nicht nur weniger Gewinn pro Auto, sondern zerstört gleichzeitig Restwert, Händlerrendite und das Erwartungsbild der Kunden auf Markenwert. Wer Aufträge durch Rabatte generiert, riskiert trotz 30.000 Einheiten keine Rentabilität sondern erhöhte Fixkosten.

Über den Vertrieb muss der Aufpreis verteidigt werden. Lotus plant, die Zahl der chinesischen Stores von rund 50 in 2025 auf 80 zu erhöhen, fordert aber gleichzeitig, dass über 70% der Händler profitabel arbeiten und setzt auf „eine Stadt, ein Agent“ – so minimiert man Preisdruck durch interne Konkurrenz. Mobiler sowie Vor-Ort-Service helfen, bei weniger Filialen die Wartungskosten für Kunden niedrig zu halten. Das Filialwachstum bietet Oberfläche, aber Händlerprofit und stabile Endkundenpreise sichern die langfristige Servicebindung an die Marke.

Auf der Kostenseite wird es knackiger. Feng Qingfeng schätzt: Eine neue elektronische Architektur kostet Dutzende bis Hunderte Millionen Yuan, nur durch Lotus-Absatz gerechnet ist das schwer tragbar. Lotus muss sich die Batterie-, Elektro-, Elektronik-, Cockpit-, KI- und Lieferketten-Synergien von Geely teilen, um die Basistech-Fixkosten in die Konzern-Größe einzubringen; eigene F&E konzentriert sich auf Aerodynamik, Leichtbau, Fahrwerksabstimmung und Performance – dort, wo Aufpreise möglich sind.

Die Powertrain-Kooperation für Type 135 folgt dem gleichen Prinzip: V6 und V8 kommen von Horse, um Lotus die eigenständige Entwicklung für nur 30.000 Einheiten zu ersparen.

Lotus muss selbst wissen, welche Technologie die Marke definiert. Teilt man zu wenig, sind die Kosten nicht tragbar; teilt man zu viel, droht die Markenidentität zu verblassen. Diese Balance entscheidet, ob Geely-Synergie ein Gewinnhebel oder ein Risikofaktor für die Marke ist.

Das Problem haben alle kleinen Premium-Marken: Im Elektrozeitalter werden Basistechnologien Konzern-Standards, einzelne Marken können Plattformen kaum alleine stemmen. Aber der Premium-Preis kommt genau von der nicht voll geteilten Portion. Lotus muss beweisen, dass der Konzern zwar die verborgenen Synergien liefert, die sicht- und erfahrbaren Unterschiede aber exklusiv bleiben.

Der Multipower-Ansatz macht die Aufgabe schwieriger: Europa, den Nahen Osten und die USA kann man besser abdecken, aber Zertifizierung, Komponenten und After-Sales werden komplexer. Lotus begegnet dem mit Modellfokus, bündelt die Ressourcen auf wenige, markenprägende und profitable Produkte. Feng Qingfeng sagt: Lieber Fokus auf eine globale Perle, als zerstreut zehn Modelle entwickeln.

For Me und Type 135 übernehmen in Lotus’ Gewinnmodell unterschiedliche Aufgaben: Der erste muss Einnahmen und Vertrieb erweitern und beweisen, dass leistungsstarke SUVs High-End und Wiederkäufe sichern; der zweite hebt die Markenobergrenze an und lässt Lotus den sportlichen Kern global neu bewerten.

Bis 2030 zählt erst der Gewinn. Die Skaleneffekte etwa durch For Me, der Aufpreis durch Type 135 und die Gruppenkosten der Geely-Basis müssen sich im gleichen Profit-Modell abbilden.

Nach der Abkühlung der Luxus-Elektromobilität kehrt die Branche nicht zurück ins Benzinzeitalter, sondern sucht eine neue Formel, die Technik, Marke und Gewinn gleichzeitig erklären kann. Lotus setzt wieder auf Hybrid, scheinbar eine Strategieänderung – tatsächlich aber die Antwort auf das neue Problem kleiner Premium-Marken: Nicht auf Masse, aber auch nicht nur auf Nischenstimmung – wie wird Seltenheit zu einem profitablen Geschäft?