Starbucks: Fugge dalla Cina in difficoltà, il re del caffè potrà risorgere negli Stati Uniti?

Nell'articolo precedente abbiamo chiarito che tipo di azienda sia Starbucks: un'azienda che, grazie al brand e al concetto di "terzo spazio", sostiene un margine lordo vicino al 70%, in grado di raccogliere depositi come una banca e che, attraverso riacquisti e dividendi, si è auto-comprata diventando una cash cow con equity negativo. Tuttavia, una buona azienda non equivale necessariamente a una buona crescita né a un buon asset.

In questo capitolo, il delfino vuole rispondere a un'altra domanda: negli ultimi anni, tra il calo delle vendite like-for-like negli Stati Uniti, la "perdita" del mercato cinese e la crescita stagnante, quanto vale davvero questa cash cow?

1. Qual è il potenziale di crescita futura di Starbucks?

Prima di parlare di crescita, bisogna chiarire un concetto fondamentale: dove dobbiamo guardare per trovare la crescita?

Dopo la vendita delle attività cinesi ad aprile (Starbucks ha ceduto il 60% della filiale cinese a Boryu, circa 8.000 negozi sono divenuti in franchising ed esclusi dal consolidato), la mappa della crescita di Starbucks è stata completamente ridisegnata. Il mercato cinese non è più la seconda curva di crescita nel perimetro di consolidamento, ora rappresenta solo una quota del 40% come ritorno sugli investimenti e le royalties derivanti dalla franchising sono diventate un flusso di cassa ad alto margine ma con potenziale limitato.

Negli altri mercati internazionali domina il modello di franchising, che garantisce entrate da "brand" stabili ma poco flessibili. In altre parole, a determinare la crescita e la valutazione di Starbucks oggi resta un solo campo principale: il Nord America, che genera circa il 75% delle entrate e dove il modello di business è ancora quello diretto e a elevato assetto operativo.

La crescita in Nord America si basa sia sull'apertura di nuovi locali, sia sul recupero operativo dei negozi esistenti. In seguito analizzeremo queste due direttrici:

Logica di crescita 1: i piccoli formati aprono nuovi spazi di crescita negli USA

Storicamente, i singoli negozi Starbucks avevano una superficie di oltre 200 mq, con elevati requisiti per la costruzione e la location: densità elevata sulle due coste, minore nelle zone centrali.

In realtà, negli ultimi anni, le abitudini di consumo in Nord America sono cambiate in modo significativo: come si vede dal grafico qui sotto, la percentuale di ordini tramite mobile è raddoppiata in cinque anni, passando dal 17% al 31%.

Ciò ha reso il tradizionale format da 200‑300 mq con consumo prolungato uno spazio sovradimensionato per uno scenario dove domina la velocità di ritiro del prodotto.

In questo contesto, Starbucks ha scelto una strategia duale: “ottimizzazione migliorativa degli store esistenti per l'esperienza, efficienza per gli store addizionali”.

Per i negozi già aperti, nell'ambito della strategia "Ritorno a Starbucks (Back to Starbucks)", è stato lanciato il Coffeehouse Uplift, puntando a rinnovare 1.500 store in Nord America entro la fine del 2026, aggiungendo divani, prese elettriche, rafforzando così la permanenza del "terzo spazio", equilibrare gli scenari d'uso e fidelizzare i clienti principali.

Lato nuove aperture, sono stati introdotti due format leggeri pensati per ordini fuori sede: Starbucks Pickup, negozi senza posti a sedere dedicati esclusivamente agli ordini via app, nelle aree metropolitane densamente popolate come New York e Chicago; e Double Drive-Thru, con due corsie per auto nelle periferie e vicino alle autostrade, massimizzando l'efficienza del servizio veicolare.

Prendendo a riferimento il nuovo prototipo di negozio presentato all’Investor Day (32 posti a sedere, drive-thru, circa 125 mq di superficie), il costo di costruzione cala del 20‑30% rispetto ai format tradizionali e il payback scende da 4 a circa 3 anni, rendendo nuovamente redditizie molte location secondarie nell'entroterra americano.

Facendo un calcolo approssimativo, la densità attuale è di circa 5 negozi ogni 100mila abitanti; se si tende verso gli stati a densità medio-alta (6,5/100mila), i negozi diventerebbero circa 21.800 (+4.900), e se si prende come riferimento la California (7,8/100mila), si salirebbe a 26.100 (+9.300).

I dati comunicati dall’azienda (circa 5.000 nuovi store diretti fino a 22.000, fino a 10.000 in franchising) trovano riscontro in questa proiezione.

A mio parere, le motivazioni di Starbucks nel puntare sui piccoli format sono:

a. Riduzione del capex per negozio, miglioramento del payback: con i tassi di interesse e i costi di costruzione ai massimi, i format Pickup e Drive-Thru permettono più aperture a pari investimento, riducendo il break-even per store.

b. Maggiore densità della rete che abbassa il costo marginale di digitale e delivery: la Cina ha già dimostrato che “digitale + delivery premium” può portare a una quota elevata di ordini online.

Estendendo il network di piccoli format negli USA, ordini mobile, pre-order e drive-thru cresceranno, migliorando la copertura territoriale e supportando la standardizzazione operativa Green Apron (analisi più avanti), massimizzando la produttività per negozio.

Dalle indicazioni ufficiali, tuttavia, l'espansione dei negozi diretti USA a medio termine (2028) viaggia ancora sulle 400 nuove aperture annue. Considerando il potenziale di medio-lungo termine (5.000‑10.000 piccoli store), occorrerebbero oltre dieci anni con questi ritmi.

Ciò indica che il management non punta ad una rapida saturazione attuale, ma a validare prima i modelli Pickup e Drive-Thru, ottimizzando ritorno per store, processi e adattamento digitale.

Sul fatturato, 400 nuove aperture nette annue (USA), tenendo conto della curva di assestamento e delle minori vendite per singolo piccolo format, apporteranno solo +1‑2% di crescita annua.

Quindi, a meno di accelerazioni future, l’espansione dei piccoli format è una opzione di valore nel medio termine, difficilmente driver core dei risultati nel breve.

Logica di crescita 2: creare una "seconda curva di crescita" nei pomeriggi

Un dato ricorrente sia dalle call aziendali che dal settore: circa il 50% del business Starbucks avviene prima delle 10 di mattina (UTC+8), il 65% prima di mezzogiorno, segno di una saturazione delle colazioni. Spingere ulteriormente in quella fascia garantirebbe quindi benefici marginali ridotti.

Ma significa anche che, creando un secondo picco pomeridiano, lo stesso ricavo porterebbe più "profitto", dato che si sfrutta personale ed equipaggiamento già pagati e i nuovi ordini producono margini più elevati.

Considerata la domanda di caffeina al mattino, l’approccio più sensato è proporre nuovi prodotti pomeridiani:

Nella tabella sottostante mostro il lancio di nuovi prodotti pomeridiani: l’offerta ruota attorno a bevande non coffee-based e integratori naturali energetici.

Dalle ricerche, il Refresher (esempio il cult Pink Drink) ha già registrato una rapida crescita, diventando la seconda categoria dopo il caffè tradizionale.

Inoltre sono stati lanciati Energy Refreshers arricchiti con estratti vegetali naturali e vitamine del gruppo B, oltre al Matcha Shake, prodotti che soddisfano il target giovane che al pomeriggio cerca energia, senza il sapore amaro né l’eccesso di caffeina che rovina il sonno notturno.

Altro cambiamento chiave: Starbucks sta accelerando lo sviluppo degli SKU, passando dai 18 mesi precedenti a 8 mesi (con obiettivo 4 mesi). Questo permetterà un ciclo di innovazione ogni 3‑4 settimane, garantendo sempre freschezza nel pomeriggio, mediante:

a. Dati real-time + AI che sostituiscono le survey annuali, per scegliere con esattezza i nuovi lanci

Nel 2019 è stata sviluppata la piattaforma proprietaria di machine learning Deep Brew, che ogni settimana processa 100 milioni di transazioni e monitora in tempo reale il trend di gusti, ingredienti e orari di consumo, cogliendo immediatamente i nuovi bisogni del mercato.

Nel 2024, la piattaforma integrerà anche l’AI generativa, per la selezione e la generazione delle nuove ricette, così che le decisioni non siano più guidate solo dall’esperienza, ma dai dati, riducendo drasticamente i tempi trial & error.

b. Snellimento della catena R&D:

Sebbene il Tryer Center di Seattle sia stato inaugurato già nel 2018, molte risorse erano impiegate per testare tecnologie, come Siri/App o macchine cold brew e packaging, tralasciando “innovazione core” e il miglioramento condizioni di lavoro dei baristi.

Dopo l’arrivo del CEO Niccol (ex Chipotle), con la Starting 5, i prototipi testati al Tryer Center vengono subito introdotti in 5 store reali per un rapido stress test: verifica della qualità, semplicità di esecuzione per dipendenti, accettazione dei consumatori. L’efficacia si misura in poche settimane e, se soddisfacente, scatta il rollout nazionale. Una logica simile al modello “small batch fast reaction” di SHEIN.

c. Architettura di piattaforma + approvvigionamento efficiente

Anche la R&D più agile è inefficace senza una supply chain reattiva. Starbucks ha potuto comprimere i tempi di lancio perché l’offerta principale (Refreshers, cold foam, cake pops, ecc.) poggia su una base standard estesa a livello nazionale: innovare significa solo variare gusto e ingrediente, l’infrastruttura resta invariata, così come la formazione del personale; basta solo memorizzare i nuovi parametri di ricetta.

Ciò riduce considerevolmente il rischio di innovazione: se uno specifico aroma non funziona, la linea non subisce danni, e la perdita è minima.

In passato, la logistica prevedeva ordini solo a collo con consegna in 72 ore. Starbucks ora punta a delivery a pezzo singolo in 24h, evitando accumulo di stock, saturando l’intero network subito dopo l’approvazione di una nuova referenza.

Dalle conference call aziendali, ad oggi, Starbucks ha registrato una crescita simultanea di scontrino e traffico nel pomeriggio, con l'incremento che arriva quasi esclusivamente dai prodotti freddi e personalizzati, senza togliere capacità al caffè nella fascia mattutina.

Con una stima rapida: la fascia 12:00‑17:00 (UTC+8) rappresenta ora il 25% del venduto; su un fatturato USA di circa 27 miliardi di dollari, ogni aumento del 10% durante il pomeriggio impatta il fatturato totale di +2.5% (~680 milioni $); se la crescita fosse del 20%, l’impatto sarebbe del 5% (~1,35 miliardi $): quanto l’apporto di due/tre anni di nuove aperture. È questa oggi l’area più "efficiente" su cui Starbucks può crescere.

2. Come valutare Starbucks?

1. Il recupero del traffico like-for-like come driver fondamentale

Vediamo le previsioni sugli utili:

Per quanto riguarda il ritmo di aperture, in base all’analisi precedente e le guidance aziendali, assumo che nel 2026-2027 la priorità in Nord America sarà il rinnovo dei negozi esistenti e il recupero del ROI per store, con 150‑200 nuove aperture annue, mentre dal 2028, validato il modello small format, si accelererà a 400‑500 nuovi store l’anno.

Le aperture in franchising sono ormai vicine al limite, essendo in location chiuse o molto specifiche (Target, aeroporti, università, ospedali); presumo che l’apertura di nuove location di qualità venga compensata dalla chiusura di store poco efficienti, mantenendo la stabilità del network.

Il dettaglio si vede qui:

Secondo queste ipotesi, nel 2030 Starbucks conterebbe 20.049 store in Nord America, +10% rispetto ad oggi.

Sulle vendite like-for-like: inflazione elevata, dubbi dei consumatori su un caffè da 6$ e congestionamento degli ordini mobile hanno causato un calo delle vendite like-for-like in Nord America dal 2024 per due anni consecutivi (FY2024 -1,5%, FY2025 -1,8%, traffico negativo per sette quarter di fila).

Ma con la strategia "Back to Starbucks", nuovo CEO Niccol, ottimizzazione degli algoritmi di ordering, eliminazione del 30% degli SKU ridondanti, rinnovamenti di massa e rafforzamento degli organici, il traffico nel Q4 2025 mostra i primi segni di ripresa.

Pertanto, assumo una crescita come base qualitativa per il 2026 (+5,5%) (basso base effect dopo il calo, effetti del rilancio e dei nuovi prodotti pomeridiani: ogni +10% di vendite pomeridiane porta +2,5% di ricavi, come stimato sopra).

Dal 2027, con la scomparsa del basso base effect e la normalizzazione dei rinnovamenti/ottimizzazioni, il like-for-like rallenta a +4,5% (FY2028-30 stabile al +4%), in linea con la media storica.

Sui mercati internazionali, dopo la scorporazione della Cina restano solo royalties da franchising, con scarso impatto sulle vendite consolidate. Prevedo una crescita moderata a cifra singola bassa (EMEA +1~2%, APAC +2~3%), senza grandi impatti sugli utili.

Sulla base di queste proiezioni, il CAGR fatturato Starbucks nel periodo 2026-2030 si aggira attorno al 6,5%.

Costi: la voce preponderante sono costi operativi degli store e spese generali. Con la strategia "Back to Starbucks", il costo del lavoro è balzato al 46% nel 2025. Supponendo che dal 2026 il recupero delle vendite e l’efficienza del modello Green Apron permetterà di scendere dal 45,9% al 39,8% al 2030, e che i costi di struttura si ridurranno dal 7% al 5,1% grazie a semplificazione e digitalizzazione.

Ne deriva un Ebit margin che risale dal 10% fino al 19%, con un CAGR utili del 24%.

2. Una buona azienda, ma il mercato ha già scontato il recupero di redditività degli store

Storicamente, la valutazione di Starbucks è stata strettamente correlata alla dinamica delle vendite stesse; esclusi gli anni anomali, Starbucks ha sempre goduto di un premium da leader (primo brand caffè globale, stabilità delle vendite, buyback e dividendi ricorrenti).

Il prezzo attuale rispecchia già uno scenario di recupero della redditività operativa in Nord America fino al 21,6%, superiora al livello pre-calo, con tutte le ipotesi più ottimistiche interamente realizzate. In altre parole, il mercato ha già scontato la "riuscita" del rilancio sui margini.

In sintesi: ottima azienda, ma non il miglior timing d'acquisto

Dall’analisi dei due capitoli, Starbucks si sta trasformando da operatore pesante a “cash cow nordamericana + royalties brand globali”, puntando alla rivalutazione in stile McDonald's.

Similmente a Guming nel comparto tè, Starbucks negli USA è un'azienda solida, con difesa (store rinnovati, deposito fidelizzazione clienti, buyback), attacco (resilienza pomeridiana, opzione di crescita dei small format, upside sulla valutazione “light asset”).

Ma una buona azienda non significa sempre un buon punto d'ingresso: con tutto il recupero dei margini già prezzato dal mercato, chi investe oggi può guadagnare solo con risultati migliori delle attese, col rischio di downside se la ripresa non sarà pienamente confermata.

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